199 IV. Planteamiento no preexistían en el lugar. En los territorios remotos serán comparativamente grandes y más capaces que los otros actores. Por eso, pueden ser las grandes catalizadoras en un proceso de gobernanza para el desarrollo territorial, para fortalecer capacidades locales en el sector público y otros actores, impulsar el diálogo multiactor, articular recursos para el Ànanciamiento de prioridades de desarrollo y, también, capacidades para su ejecución. Además, su poder desencadenante, basado en su capital relacional, es ideal si se necesita atraer otros insumos al territorio, de otras empresas o de consultoras especializadas, por ejemplo. Pero su participación también será importante una vez que la agenda sea puesta en marcha, y hagan falta capacidades de seguimiento y evaluación del progreso, así como de construcción de nuevos aprendizajes, para aÀnar la estrategia de desarrollo y crear nuevo conocimiento sobre el territorio. Por su lógica empresarial y su experiencia en el monitoreo y la optimización de resultados, la empresa privada puede dar luces y aportar capacidades en este proceso. Con todo esto, es importante marcar ciertos límites y evitar caer en el error de reemplazar a otros actores, mucho menos al Estado ni, en particular, a los gobiernos del territorio. De hecho, las empresas mineras no deberían asumir el liderazgo de los procesos de gobernanza, salvo en un contexto de dramático déÀcit de capacidades en la institucionalidad local, donde su función podría ser catalizar o desencadenar los procesos, empujando y apoyando a las autoridades y liderazgos locales para que tomen la iniciativa, desarrollen las capacidades y comprometan su voluntad para tomar la posta.
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