62 63 pioneros de la minería moderna en el perú habitualmente se utilizaba a principios de siglo en las haciendas azucareras y por extensión a las mineras. La compañía estableció un sistema de distintas tasas salariales por competencias para los obreros, lo que hizo que predominaran los principios ligados a la meritocracia en la contratación y en el desarrollo profesional de sus trabajadores. Además, pese a los esfuerzos que los “políticos antimperialistas” habían hecho en la sierra, nunca pudieron cohesionar movimientos populares o sindicatos en el agro. Básicamente porque los campesinos eran dueños de sus parcelas a través de las comunidades. En ese sentido, cuando aquí aún no existía un cuerpo sólido de normativa laboral, en los años cuarenta la empresa acogió la idea de la creación del primer sindicato obrero en el país. Lo hizo porque décadas atrás eso ya era de sentido común en Estados Unidos y contribuyó para que se hiciera realidad. Ese primer sindicato de obreros peruanos les brindaba un canal de negociación formal y legítimo para dialogar y negociar y, si bien existía el riesgo de que fuera propenso a infiltrar ideologías contrarias a la inversión, era como se estaban haciendo las cosas en el resto del mundo. Finalmente, en este breve resumen habría que mencionar también el impulso que la Cerro de Pasco Corporation le dio a la industria nacional. Empezó por vender a las empresas peruanas sus metales y productos a un costo menor que el destinado a la exportación. Y, más adelante, para ser más eficiente, abaratar costos y hacerse de insumos de calidad, impulsó con inversión directa la creación y consolidación de empresas con productos de alta demanda en minería, pues éstas les evitarían los sobrecostos de la importación. Es así que en 1955 adquirió el 35% de la Empresa de Explosivos S.A., más conocida como EXSA, cuando se tomó la decisión de explotar Cerro de Pasco a tajo abierto. Como cliente de alto impacto, la Cerro ganaba así un asiento en el directorio que le podía garantizar la calidad de insumos que necesitaba pero, además, la seguridad y un manejo administrativo eficiente. Ese mismo año adquirió el 42% de Refractarios Peruanos S.A. (REPSA) que producía los ladrillos refractarios que necesitaban los hornos de reverbero de la fundición. Una compañía de Pittsburgh, invitada por la Cerro, compró la mayor parte de las acciones de esta empresa y sería la responsable de su dirección técnica y administrativa. Al primer año REPSA ya había duplicado la producción de ladrillos con la habilitación de dos hornos adicionales. Y así su oferta se abrió a otros clientes de la región Sudamericana. En su afán de darle mayor valor agregado a sus productos, invirtió en el desarrollo de una planta para la fabricación de una extensa gama de cables de cobre y de sistemas de cableado. Así adquirió el 45% de INDECO S.A. para darle impulso a sus operaciones ya que, hasta esa época, funcionaba como un pequeño y eficiente taller de laminado de ese metal y también como molino. Con el impulso de la Cerro, INDECO llegó a abastecer la mitad de la demanda de alambre a nivel nacional. Y, por último, cabe resaltar el diseño del proyecto Reactivos Nacionales S.A. (RENASA), una industria química especializada en las necesidades izquierda– La raza Junín era el orgullo de la división ganadera de la compañía. Tomó años de investigación genética crear esa raza. Derecha– Los blísters de cobre eran de tal pureza que lograron la preferencia de los comercializadores en el mercado internacional.
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