346 347 la minería moderna integración del perú a la clase mundial el mineral que venía de otra fase menos duro. Eso permitió que la planta tuviera los mejores rendimientos posibles y sin limitaciones en su alimentación”, recuerda el propio Chahuán. La culminación del proyecto fue muy exitosa y luego de alcanzar la meta de 110,000 TMD, el equipo propuso un programa de eliminación de cuellos de botella y logró levantar la producción a 135,000 TMD. Con minerales blandos superaron las 150,000 TMD. Todo ello permitió incrementar la capacidad de procesamiento de mineral en 31%. La inversión en ese exitoso segundo proyecto de innovación no llegó a USD 50 millones. Con la ampliación de la capacidad de molienda se modernizó también la mina y se compró una flota de camiones. Al inicio Antamina tenía aproximadamente 50 camiones y diez años después de la ampliación eran 120, lo que da una idea de la magnitud de lo que sucedió en la mina en los años posteriores a la ampliación. También se incorporaron siete palas eléctricas grandes y ese crecimiento obligó, por supuesto, a la contratación de más personal, muchos de ellos procedentes de las comunidades vecinas. Rediseño de la gestión social Lo más rescatable de la actitud de los fundadores en los primeros seis o siete años, en términos de la gestión social, es que buscaron construir una relación sólida con las comunidades basada en el respeto y en códigos de conducta. Estas eran prueba de su deseo de establecer una relación positiva. Los siguientes siete años estuvieron gobernados por el acuerdo minero Solidaridad con el Pueblo, por el que la mayoría de empresas mineras crearon un fondo voluntario en el que se depositó un porcentaje de las utilidades para hacer obras. En el caso del Fondo Minero Antamina superó los USD 250 millones. Dejó proyectos emblemáticos como el llamado Alli Micuy, contra la anemia y desnutrición, pero tornó la relación de muy cercana a una de segundo piso, utilizando la acepción del sistema financiero. La idea era financiar proyectos, lo que generó mucha expectativa en los alcaldes de distritos y provincias, pero no se estableció ni posibilitó un rol más participativo de las fuerzas vivas de la región. Como en todo proceso de mejora continua, con la ampliación se reorganizó también la presencia del área de gestión social en distintas zonas. El promotor del modelo multiactor para la gestión social, Ricardo Morel, había llegado a trabajar en el puerto de Huarmey y en 2012 ya tenía la idea madura para la implementación de ese nuevo modelo. La idea central era que la empresa se relacionara con el territorio, saliendo de una relación bilateral para establecer un rol más participativo junto con los alcaldes, diversas ONG y la comunidad, todos congregados alrededor de un objetivo común: el desarrollo. El territorio se dividió en tres zonas. De Huarmey a Conococha; de Conococha a Huallanca y, el tercero, toda la parte aledaña a la mina, desde San Marcos hasta Llata, en Huánuco, pasando por Chavín. Cada zona conformó un equipo multidisciplinario con relacionistas comunitarios, especialistas en desarrollo, comunicaciones y socioambientales; izquierda– El hospital de Llata, Huánuco, está ahora al servicio de la población local. derecha– El colegio en Rinconada, Recuay, construido con el mecanismo de obras por impuestos, ha elevado el estándar de la infraestructura escolar.
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