222 223 la minería moderna integración del perú a la clase mundial que adquirieron el paquete de Southern también los instaron a inscribirse allá porque así les era más fácil vender o comprar sus acciones. Roque Benavides y su equipo, conformado por el gerente de administración y finanzas, Carlos Gálvez, y por el gerente de exploraciones, César Vidal, se encargarían de atraer fondos de inversión localizados en Estados Unidos y Europa mediante un roadshow relámpago. Los cálculos optimistas ponían en duda una venta que llegase a los USD 100 millones; sin embargo, se colocaron acciones por USD 120 millones; es más, si se sumara lo ofrecido al mercado, más lo que suscribió Barring Brothers y el valor de los papeles de los accionistas que no renunciaron a sus derechos de preferencia, Buenaventura embolsó un total de USD 175 millones; lo que supuso un aumento sustantivo de capital y el primer paso de la empresa en las ligas mayores de la minería. “Mi padre tenía 76 años cuando listamos en Nueva York. ¿Quién a esa edad acepta salir de su zona de confort o arriesgar reduciendo su participación? Eso demuestra la modernidad y adaptabilidad de Buenaventura. Mientras otras empresas fueron tomadas, nosotros ampliamos el capital e incluimos nuevos accionistas que nos permitieron avanzar con los proyectos”, resalta Roque. Una forma segura de operar “Cuando comencé a trabajar en el año 80, como jefe de la mina Pozos Ricos en Colquirumi, cada vez que querías hacer una innovación, siempre aparecía alguien de la vieja guardia que te decía “no, no, no, porque en la Cerro no lo hacíamos así’; lo que inmediatamente desalentaba la iniciativa”, recuerda Raúl Benavides, quien luego se convertiría en gerente de Orcopampa y, más adelante, en gerente de desarrollo de negocios y vicepresidente de la compañía. Venía de terminar el bachillerato en la Universidad de Missouri; más adelante, hizo un máster en Penn State y un programa de gerencia avanzada en Harvard. La Cerro de Pasco se había ido a principios de los setenta y, personalmente, le frustraba la sensación de que se habían quedado congelados. En la minería subterránea, durante los setenta, se hacía todo sobre rieles. No habían llegado los scooptramps y ningún cargador o equipo ingresaba a la mina con llantas. Las chimeneas se hacían con explosivos y no existían máquinas que cortaran la roca. Y, de pronto, llegaron primero Newmont y, luego, otras empresas de Estados Unidos y Canadá. “Nos costó muelas hacer el cambio. Por ejemplo, cada cierto tiempo las chimeneas de minas subterráneas se atracaban y la carga se quedaba allí. El estándar era solucionarlo enviando a un hombre para que prendiera una mecha de dinamita y saliera corriendo. Prácticamente era ponerle un pie en el otro mundo. Cosas tan sencillas como utilizar un cinturón de seguridad eran tema de burla. Recuerdo a un superintendente que en una visita se colocó el cinturón –siguiendo el protocolo– y un viejo ingeniero le dijo con sorna, ‘¡Ah, tú eres de los mariconcitos que usan cinturón de seguridad!”. Y, valgan verdades, eso también sucedía en espacios de otras industrias. Resultaba mucho más visible en la construcción, en la que trabajaban sin casco, cinturón y muchas veces sin zapatos. Ahora todo eso es inconcebible”, recuerda el mismo ingeniero. izquierda– Certificado del listado de Buenaventura en la Bolsa de Nueva York. Fue la primera minera de la región que inscribió acciones en la capital de las finanzas. Derecha– La prevención en temas de seguridad se ha convertido en una clave para el desarrollo no solo de Buenaventura sino de toda nuestra industria minera.
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