324 325 la minería moderna integración del perú a la clase mundial La persistencia de Rath y del nuevo presidente de Rio Algom, Pat James, fueron fundamentales para avanzar contra el tiempo y en la dirección correcta. En medio de la acuciante crisis financiera global, la compañía decidió reducir su participación a un tercio y sumar a Noranda y a Teck todos con partes iguales. Dos meses antes del 6 de setiembre del 98, fecha en la que se confirmaría el compromiso con el Estado peruano mediante la firma del segundo contrato, Teck decidió que su participación sería del 25% y, para salvar el proyecto, las otras dos socias decidieron hacerse responsables por la diferencia, llegando a 37,5% cada una. No se crea que estas decisiones fueron fáciles; demandaron mucho análisis y cavilaciones en busca de concretar un proyecto cada vez más grande y retador. Ahora, entre los socios debían conseguir los USD 2,5 billones prometidos como inversión. El financiamiento y la recomposición En el segundo lustro de los noventa las heridas dejadas por el terrorismo no habían cicatrizado, la situación económica nacional era todavía precaria y se realizaba una reestructuración del Estado para hacerlo más funcional. Si bien había mucha expectativa por este nuevo proyecto, el concierto global tampoco era un lecho de rosas. El sector financiero internacional miraba con recelo la situación del país que, si bien mostraba lentos signos de recuperación, tenía todavía la amenaza de la inestabilidad política y social. En definitiva, la tarea más importante fue conseguir el financiamiento antes de la firma del segundo contrato confirmatorio con el Estado. La primera exigencia de los bancos era que se garantizara la producción. Tres empresas mineras de prestigio eran accionistas, por lo que el primer desafío caía de maduro. Además, para el Estudio de Factibilidad se contrató a Bechtel, una prestigiosa compañía de ingeniería, con base en San Francisco, que llegaría por primera vez al Perú para la construcción. Ese estudio justificaba la actividad económica bancable y el compromiso de la inversión, pero los bancos insistieron en una ‘garantía de casa’ para cerrar el paquete. Querían que, antes de empezar a producir, Antamina asegurara la existencia de un comprador. Los socios decidieron convocar a la japonesa Mitsubishi, un gran comprador global, para destinar parte de sus ventas y le ofrecieron convertirse en socio. Antes de la firma del segundo contrato con el Estado estalló la crisis asiática, que se inició con el colapso de la moneda tailandesa en julio de 1997 y que al año siguiente se extendió por toda la región y, luego, a Rusia, Brasil y Estados Unidos. “Esos meses de julio a setiembre fueron críticos. El paquete financiero estaba conversado con un club de bancos, pero no armado, y tampoco teníamos al socio japonés formalmente involucrado. Eso puso en peligro el proyecto; tanto que de afuera llamaron con urgencia para suspenderlo todo”, recuerda el ingeniero Baertl. Si bien el clima era de tensión, los líderes del proyecto pensaron que no había vuelta atrás. El 16 de setiembre del 98, como estaba programado, firmaron el segundo contrato en Palacio de Gobierno sin tener aún la firma de Mitsubishi (aunque las conversaciones ya estaban bastante avanzadas) y sin el paquete financiero armado. Con la posterior conformidad de la compañía japonesa, el accionariado en Compañía Minera Antamina quedaría establecido de la siguiente manera: EN SU CAPACIDAD TOTAL DE PRODUCCIÓN, ANTAMINA SE CONVERTIRÍA EN EL TERCER MAYOR PRODUCTOR MUNDIAL DE ZINC, EL SÉTIMO DE COBRE Y EL TERCERO DE CONCENTRADOS COBRE ZINC. Voladura en los primeros años de explotación del rico yacimiento.
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