326 327 la minería moderna integración del perú a la clase mundial Con Mitsubishi a bordo se logró el financiamiento total del proyecto, primero en Tokio, a través del Japan Export-Import Bank y, luego, en Nueva York, a través de un club de 22 bancos y en extraordinarias condiciones; pese a la crisis asiática y sus consecuencias. Era una ventaja tener dentro del consorcio a una compañía japonesa como Mitsubishi que, antes de subirse al coche había dudado en participar. El argumento del consorcio fue inapelable: “Este no es un gran proyecto de cobre de baja ley al estilo de la generación anterior. Es un caso especial, es un depósito skarn de mineral de alta ley. Es la primera de las mejores minas de cobre de la próxima generación”. En el grupo de bancos también estaban los principales del Perú de ese entonces –Banco de Crédito, Continental y Wiese– que, en conjunto, aportaron USD 50 millones de los USD 1,320 captados como deuda senior (a interés más bajo) y un poco más de USD 400 de deuda subordinada (a mayor interés), que fueron aportados por los propios socios con la idea de recuperar capital antes de que se iniciara la entrega de utilidades. Así se logró el compromiso de financiamiento más grande para un proyecto greenfield en el mundo. Al final, dada la dimensión, la inversión de los socios para completar el financiamiento inicial fue bastante reducida. En total, levantaron los USD 2,100 millones necesarios, monto que descontaba lo invertido en los dos primeros años. La formación del equipo El trabajo pionero en la mina avanzó con Cipriano Colque como superintendente. Su equipo le bajó la cresta al cerro, abrieron trocha con perforadoras manuales para que pudieran subir los equipos de gran tamaño y organizaron el preminado. Pero la empresa debía impulsar un ambicioso programa de contrataciones en el breve plazo. Los tres socios mineros acordaron que encabezarían el Comité de Gerencia de manera interanual y rotativa. No era descabellado. Los ingenieros de Noranda y Teck ya cooperaban en la mina Louvicourt; y los de Rio Algom y Teck en Bullmoose y Highland Valley, todas con base en Canadá. Los ingenieros y las cabezas del staff conocían y sabían perfectamente quiénes eran los expertos en cada especialidad; por ello se dejaron de lado las ambiciones, los egoísmos y se repartió responsabilidades pensando en la eficiencia y el desarrollo óptimo del proyecto. Incluso los CEO de las tres compañías establecieron una reunión telefónica semanal de la que todos en Lima y en la mina tenían conocimiento, eran felices trabajando estratégicamente, pero cuidaron de no interferir en las tareas o decisiones cotidianas. Cada socio negoció la ubicación de su gente en los puestos de responsabilidad, eran cerca de cuarenta. Pero las necesidades eran mucho EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL SE EVALUABAN LA EXPERIENCIA Y LO QUE HOY SE CONOCE COMO HABILIDADES BLANDAS. SI NO HABÍA ESPECIALISTAS SE TRAÍAN DE OTRAS INDUSTRIAS PARA SER CAPACITADOS. La transferencia de conocimiento fue un pilar para el éxito posterior en la gestión de Antamina. Mitsubishi 10,0% Rio Algom 33,75% Noranda 33,75% Teck 22,5%
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