336 337 la minería moderna integración del perú a la clase mundial reconoció como propios los errores de sus contratistas e hizo el anuncio de lo que iban a corregir y hacer. Así fueron de comunidad en comunidad. “En ese primer recorrido descubrí algo que repito siempre. Muchas empresas no saben escuchar y actúan con arrogancia. Nuestra sola presencia allí, escuchando, hizo que la gente percibiera que teníamos una actitud distinta”, subraya. Además, a cada paso completaron una lista con todos los compromisos pendientes. La comunidad entendía que esas demandas inmediatas compensaban el acceso a su territorio, pero en seguida preguntaron qué iba a hacer la empresa para impulsar el desarrollo que pregonaban y cuáles serían los beneficios para la comunidad. Bajo esas circunstancias, Antamina desarrolló un sencillo plan de tres puntos. Primero cumplir con todos los compromisos alcanzables; segundo, generar un plan de desarrollo como una propuesta de valor para esas comunidades; y, tercero, gestionar las relaciones con las comunidades acompañándolos a través de expertos que entendieran y respetaran su cultura e idiosincrasia. Así llegó Raúl Urbina y armó un equipo para encargarse de la estrategia relacional; mientras que Lucho Alva asumiría el tema del cumplimiento de los compromisos. Ese plan fue presentado por la empresa ante MIGA y de inmediato se implementó el cambio en la gestión social, acto que por analogía podríamos considerar como la siembra de la semilla de la excelente reputación que a lo largo de dos décadas ha ganado Antamina con justicia. En resumen, fue el equipo peruano, conocedor de la realidad local, el que elaboró un documento que, al final, fue acogido por los garantes del financiamiento. En ese momento quedó claro que lo que hacía falta era integrarse a ese territorio y aceptar la cultura del país donde se realizarían las operaciones. A fin de cuentas, la mina iba a ser por décadas parte de esa realidad. La construcción de confianza y el empoderamiento del equipo en su relación con las comunidades le permitió a la empresa hacer cosas en un siguiente nivel, como editar en el año 2000 el primer Reporte Social en el Perú. La publicación precede a lo que hoy conocemos como un Reporte de Sostenibilidad. Allí se publicó toda su lista de proveedores, incluyendo a quienes habían tenido un comportamiento hostil, entre ellos alcaldes, líderes comunitarios y algunas ONG muy pechadoras. En la lista apareció la empresa de un exalcalde de Huaraz y se generó un conflicto. Antamina fue lo más transparente posible: “Si ustedes se van a enfocar en lo negativo, qué incentivo vamos a tener nosotros u otras empresas para hacer todo con transparencia”. Finalmente, hasta los opositores terminaron valorando esa demostración de integridad. “De estas experiencias comprendimos que la reputación requiere consistencia entre lo que dices y lo que haces y que, en los momentos críticos, la fortaleza de ese vínculo se hace más evidente”, sintetiza Felipe Cantuarias, subrayando como una revelación ese momento en el que entendieron que la sostenibilidad del negocio estaba ligada directamente con las buenas relaciones comunitarias y con el modelo de gestión social que estaban implementando. A la costa por un tubo Cuando los socios confirmaron que el yacimiento era mucho más grande y el proyecto más exigente de lo que pensaban, su preocupación era bajar el Capex, por lo que cualquier ahorro en infraestructura hubiera sido bienvenido. Sin embargo, luego de convencerse de no atravesar el PNH, la segunda decisión importante fue invertir en la construcción de un mineroducto para transportar el concentrado desde la planta concentradora hacia el puerto de Huarmey. La obra costaría USD 140 millones pero brindaría muchos beneficios en el largo plazo. En la mina Alumbrera, ubicada en Argentina, Rio Algom tenía un mineroducto en funciones y el equipo de Antamina pensó en una solución izquierda– El ingeniero Baertl entrega en Palacio de Gobierno un cheque por USD 114 millones y una carpeta con distintos proyectos generados por las propias comunidades.
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